一笔单子能压垮一个季度
金额占到季度目标三成的单子，输赢直接决定团队能不能达标。这样的单子往往由一位销售独立跟到收尾，判断依据是他自己的感觉。感觉对的时候皆大欢喜，感觉错的时候，公司连什么时候开始不对劲都不知道。
先定什么单子要上会
不是所有单子都值得开会。定两条线：金额超过某个档位，或者折扣低于某个折扣率，或者交付周期跨季度、需要垫资。满足任意一条就上会。档位按自家规模定，不用照搬别人的标准。
- 金额档位：单笔金额超过季度目标的固定比例
- 让价幅度：折扣超过授权范围，或付款条件明显偏离标准
- 交付风险：需要垫资、需要定制开发、需要跨部门调配资源
- 客户风险：新客户、跨行业客户、决策链不清晰的客户
上会只问五个问题
会议容易开成汇报会，销售讲二十分钟背景，收尾没人给结论。把议程压到五个问题，每个问题两分钟答完，答不上来的当场标记为风险项。
- 客户为什么要现在买，不买会怎样
- 谁签字，这个人为什么会被说服
- 竞品是谁，客户拿什么在比
- 我们的赢面和输面分别在哪
- 如果这单输了，损失和补救是什么
结论只有三种
继续跟、有条件继续、放弃。有条件继续要写清条件：补齐某个信息、拿到某个承诺、调整报价结构，条件没达成就回到会上再议。放弃的单子要说明资源怎么转。三种结论都要落到系统里，不能只在会议纪要里躺着。
评审不是审批，别混在一起
审批解决的是「能不能给这个价」，评审解决的是「这单值不值得投」。两件事混着做，会让评审变成盖章流程，销售准备的是说服审批人的材料，而不是暴露风险的材料。分开做，评审在前，审批在后。
评审会上要有人负责提反对意见。可以让不背这个指标的同事来问，比如财务、交付、服务，他们没有立场偏向，问出来的问题更尖锐。
把评审记录变成组织的记忆
每次评审的五个问题答案、风险项、结论，都留在商机记录里。半年后复盘，能看到当初判断错在哪：是高估了决策人的影响力，还是低估了竞品的价格。这类复盘积累三五次，团队的判断力会有明显变化。
这套大单上会、五问评审、结论落系统的做法，用 9527CRM 这类轻量级 CRM 的商机看板与审批流就能落地：按金额与折扣设触发条件，满足即自动进入评审流程，评审意见与结论挂在商机下；由于支持私有化部署，报价底线、毛利结构、客户底牌这些内容都在企业内网的服务器上流转，不开会的时候也不会散在外面。
