原定六周上线，第八周还在导数据；客户群里从每天问进度，变成没人说话。延期本身不一定致命，信息不透明才是。客户不怕等，怕的是不知道还要等多久。
一是当天把话说清楚
延期确定的那一刻，主动告诉客户：延多久、为什么、影响哪些事、我们准备怎么办。不要等客户来问。含糊的「快了」比延期更伤信任，因为对方会自己脑补一个更糟的版本。
说原因时讲事实，不讲情绪。人手不足就说哪一天谁能到位，接口没通就说卡在谁的环节。客户要的是可验证的信息。
二是重排一张能兑现的计划
- 按剩余工作量重排，不按原计划顺延
- 每个节点写清交付物和责任人
- 留出一段缓冲，别再许一个做不到的日期
- 把客户侧要配合的事单独列出来
计划里客户的责任要写明：谁提供数据、谁参加培训、谁做验收。很多延期其实是双方都在等，只是没人把等待摆到台面上。
三是缩小范围，先跑起来
把非核心需求挪到二期，先上线能解决主要问题的部分。举例说，先上客户档案和跟进记录，报表和审批放后面。用户先用起来，比一次上全更重要，也更容易在内部交差。
延期原因要归类
- 需求变更：有没有变更单，谁确认的
- 客户侧资源不到位：卡在谁那里、卡了多久
- 我方人力或技术问题：缺什么能力、什么时候补上
- 外部依赖：接口、硬件、审批，谁在推进
归类之后才知道该改流程还是该补人。每次延期记一笔，半年后能看出反复出现的坑，而不是每次都当成偶发事件。
补偿要量力而行
延期后客户会提补偿。先谈交付，再谈补偿；能用服务时长、培训场次解决的，不要轻易承诺退款或额外功能。承诺出去的东西，到头来还是交付团队来扛。
复盘不是追责
项目结束后开一次复盘：哪个节点开始偏、当时谁发现了、为什么没上报。写成三条改进，下次立项时逐条对照。复盘变成批斗会，下次就没人说真话了。
延期的项目格外需要透明：把里程碑、责任人、完成时间挂进系统，客户和内部看同一张表，少一轮解释就少一层怀疑。9527CRM 的项目里程碑可以按这个方式用。
